怎么样才能做好一个项目经理？

1. 怎么样才能做好一个项目经理？

项目经理如何做才能快速提高，看看这个视频，也许会有帮助，第二部分。

2. 作为一名项目经理，如何管好项目？

　　项目经理 如何做好项目：
　　项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。

1、 项目经理应具备的基本条件
　　项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。
　　有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
　　美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。

2 、现代化的管理观念
　　科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。
　　（1）要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
　　（2）市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。
　　（3）用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。
　　（4）效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。
　　（5）竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。
　　（6）时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。
　　（7）变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。
　　（8）必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况；一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而同公司决定，这样导致公司与项目经理之间的负责不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
　　（9）项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象；一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定每周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果说没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果--那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，3个月以下的项目应细到人天，至少2~3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
　　（10）项目的实施是一把手工程，这是公认的准则，很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
　　（11）培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解不够深刻。所以在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握项目的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目，任何人都替不了。
　　（12）不管是培训是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多欠度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

3. 如何做好项目经理？

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。 

　　一、真正理解项目经理的角色 

　　对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 

　　项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。 

　　二、重视对项目组的管理，奖罚分明。 

　　在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。 

　　项目管理的核心是‘三角平衡''，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。 

　　为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。 

　　另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。 

　　三、计划、计划、计划 

　　几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 

　　再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。 

　　在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。 

　　项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。 

　　四、真正理解“一把手工程” 

　　ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。 

　　五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。 

　　培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。 

　　六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。 

　　不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。 

　　七、合理的降低客户的需求 

　　任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。 

　　由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。 

　　对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。 

　　上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

4. 怎样做好一个项目经理

　　作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
　　1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;
　　2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;
　　3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是 做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对 资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;
　　4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老 板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有 背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;
　　5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名 批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士 气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;
　　6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
　　7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一 面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业 失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;
　　8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解 决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是 应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;
　　9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各 种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天 只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对， 又怎会想到去改进呢?
　　随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功.。

5. 请问如何做项目经理?没有管理经验,可以直接从事管理工作吗?

1、首先可以肯定的是，当然可以做。
2、你目前的实际状况做起来可能会特别费力。
3、如若坚定，且有类似的机会，我给出你如下建议：
选对行业，一般来说快速进入项目管理行业的最佳捷径是到成熟的行业中，毕竟已经具备了成熟的项目操作路线图，而项目管理恰恰可以融入其间；
找对师傅跟对人；如若能用心下功夫，一般来说2-3个项目即可有机会做子项目项目经理，或者现场执行副经理；当然，前提是你也已经逐渐熟悉该行业项目操作具体的技术了。
从现在开始系统着手了解并准备PMP（目前是PMBOK第五版，具体内容不清楚可以到PMP官网了解）；
不能急躁。项目最讲究的是规划好自己的目标。这一点上先做了才更明晰。
也不必想的太复杂，项目经理是需要项目经验累积的，持之以恒，可成事。

6. 怎样才能成为一个好的项目经理

　　(1)真正理解项目经理的角色。
项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。 
(2)领导并管理项目团队。 
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。 
为了纽建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。 
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。 
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。 
(4)真正理解“一把手工程”。 
一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。 
有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。 
项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。 
(5)注重客户和用户参与。 
因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。

7. 我是一个刚刚做项目经理的人，没有什么经验，请问谁这方面的经验，帮帮忙

　　对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，
　　就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度
　　因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先
　　考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。
　　一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败
　　的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目
　　经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所
　　带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很
　　多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能
　　上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事
　　”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句
　　话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把
　　现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们
　　的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”
　　必须让他回答。
　　以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团
　　队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入
　　的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
　　做好一个项目经理人（先从自己做起），第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的
　　环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台
　　好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；
　　针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调
　　过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力
　　的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多
　　方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然
　　后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自
　　订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上
　　发挥自己最大的潜力！第三：个人执行力；怎样让自己具备有一个很好的执行力，首先，要端正所有项目经理人
　　的观点（自己不光是该项目的领导人更是该团队中的普通一员），请把您对您的上级，公司领导的热情与尊敬复制到您对团队人员的身上，现代社会注重人文与个人魅力，以前的命令式做法已行不通，一个出色的领导人注
　　重的是亲和力，要让你的团队人员感觉到“做好这个项目需要得到他们的帮助！”。第四：团队精神与士
　　气；如果在一个项目中您要是感觉到您正在扮演一个传递员的工作而每件队员与队员之间能解决的事情都
　　需要经过您这台“服务器”的话，就说明您的这个团队中“神经系统”出了问题，人员的情绪千变万化，
　　队员在生活中或工作中遇到了困难，这时项目经理人需要有迅速的洞察力“发现它就要解决掉它”，怎样
　　让一个团队有一个更好的机动性和更强劲的动力，个人认为最简单快捷的方式就是在项目中抽出活动资金带
　　着您的团队去"happy"！(对团队人员而言，一次活动互相接触的次数，大于在上班时间1个月所接触的次数。)
　　最好是制定活动计划和活动内容（最好是能让所有人都喜欢的），并严格规定不能缺席。第五：分配任务的重要
　　性；在分配任务时所有项目经理人都会发生的错误，就是在会议上当着整个团队强调某个队员任务的重要
　　性，您提高了一个队员的积极性却降低了其他队员的士气，在分配任务到个人时还要注意把这个任务分配
　　给某个人是否有想好还有更好的人选，不要主观地认为某个队员手头上的工作不太紧而分配给他，这样将
　　会带来不可估计的后果，对项目本身而言，任务分配到个人有多有少有复杂有简单，这不能用天枰衡量，
　　但怎样让每个队员心中平衡这可能就需要一个好的考核办法与项目奖金的分配制度，最好是公开透明的，
　　总的来说，做好一个项目经理人难，需要不断的努力、思考和完善！

8. 怎么样做好一个项目经理

一个好的项目经理的如何成长起来的！
     项目经理的成长，如果要写成书估计也不会很薄的，但是对于我们这些长期从事实务工作的人们来说，太长的文字或者太厚的书籍似乎是不合适的－－因为时间，也因为“三娘教子”一般的唠唠叨叨会让人心烦。作为一个曾经的并且现在仍然在做的项目经理，当晚上散步的时候，在我们放松了精神之时，我和一位项目经理边走边聊，归纳出各自成长的经历和体验。我们觉得，项目经理成长的过程中最为核心的东西未必完全是很多书本上描述的那些理论化的东西，而是一个最为简单的道理，包括四个“起来”。
    1、项目目标明确起来。
    做项目都会需要前期工作，无论项目成与不成，这个工作其实都是需要好好准备的。接来的业务首先得了解对方的动机，其次得知道基本情况，第三是要明确报告或所做工作的作用和用途，无论是出具审计、评估或咨询报告，最终的一条还是取决于对方（委托方）到底去干什么。有人说，这不是我考虑的事情，其实呀，尽管没有严格要求，但却是决定项目成败的关键。至少也是我们自己开展工作时的立足点。
    2、执行程序清晰起来。
    项目执行程序，我们往往单纯的理解为准则了，指导意见之类的，其实这个是误解，不错，准则之类的确需要心中有数，但是，具体问题具体分析才是关键，不同类型的企业重点是不同的，同时，我们看问题，明程序最终不是明确了自己的程序就行了，而是要明确人家的程序－－这个就是对立面的另外一面往往才是我们明确程序的关键。我亲自带队做的项目也有不少，一个教训是，我有点项目上自己做的核心内容时，往往就忽视了对于全局程序的把握，毕竟精力有限，现在我不这样的了，而是从搜集资料、接受助理询问并现场解决问题为核心，嗨，这样做的效果反而比自己亲自动手做一些核心工作的效率高多了。
    3、具体表达科学起来。
    这里的表达包括三个方面，第一是对客户的表达，主要是告诉人家，我要这样的资料到底是干什么的，有什么用途；第二是执业技术本身的表达，有些东西需要的是数据的透视，也有的是资料整理的表达，还有的是文字表述的表达；第三是项目团队沟通的表达，一个项目要提高效率，关键不是那个人或那个内容有多快，而是整体上的协调，用短板理论来解释的话，那就是项目的进度取决于最难和做得最慢的那个内容，事实上，我们很多项目拖的很久，根本原因往往就是沟通上的问题和整体组织上的问题。
   4、各类要素串连起来。
    审计、评估、税务和咨询等类业务，说到底，最花时间的是资料的采集和整理，但我们这个行业最为需要体现出专业水平的却是专业判断，恰如挖煤，采集的很多，但最终实际得到的却是很少的精华部分。专业判断及其结果就是这很少的那点。专业判断最终有时靠串连各类信息要素，如果，我们说某些采集来的资料或证据象是一个个珠子的话，那么串连所需要的则是那根线索啊，这个线索往往就是生产经验活动的循环和历史的发生轨迹，也就是所谓的经验数据，飞草之所以能够快速判断某些报表“三点式”的阅读方略，估计与其对于经验数据的敏感性记忆有关，其实，在我们的审计、评估和咨询之中，真正串连的还是结合行业实际来进行的。一些参考的标准往往就是那些能够公开的可资追溯的权威性的内容。