怎么样进行绩效考核

1. 怎么样进行绩效考核

评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。

2. 如何进行有效的绩效考核

　1、制订考核计划 　　1）明确考核的目的和对象。 　　2）选择考核内容和方法。 　　3）确定考核时间 　　2、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1）确定单项的等级和分值。 　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3）对不同项目考核结果的综合。

　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3. 急需知道怎样做绩效考核？

　　技术人员考核表
　　（考核对象：技术服务部人员）
　　岗位名称：                   姓名：               考核日期：
　　项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
　　工作任务
　　30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30
　　能跟踪，按期完成任务 25-29
　　在监督下能完成任务 15-25
　　在指导下，偶尔不能完成任务 15以下
　　工作质量
　　20% 出色、准确,无任何差错 20
　　完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19
　　工作疏忽,偶有小差错 10-14
　　工作质量不佳,常有差错 10以下
　　工作技能
　　10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10
　　有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9
　　专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7
　　技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6
　　对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5以下
　　工作态度与责任感
　　15% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15
　　工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14
　　有责任心，能自动自发 10-12
　　交付工作需要督促方能完成 7-9
　　敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7以下
　　协调性
　　15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15
　　爱护团体，常协助别人 13-14
　　肯应他人要求帮助别人 10-12
　　仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9
　　精神散漫不肯与别人合作 7以下
　　纪律性
　　10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10
　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9
　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6
　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下
　　备注：
　　关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
　　考核人签名  （副）总经理确认  考核日期
　　表格编号:FORM-GL008,A/0


　　业务人员考核表
　　（考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员）
　　岗位名称：                   姓名：               考核日期：
　　项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
　　工作业绩
　　30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30
　　能跟踪，按期完成工作任务 25-29
　　在监督下能完成工作任务 15-25
　　在指导下，亦不能完成工作任务 15以下
　　成本意识
　　10%  成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
　　具备成本意识，并能节约 9
　　尚有成本意识，尚能节约 8
　　缺乏成本意识，稍有浪费 3-7
　　无成本意识，经常浪费 3以下
　　工作态度   30% 职业道德
　　5% 职业行为规范执行很出色 5
　　职业行为规范执行基本不出错 4
　　职业行为规范执行时有违反现象 2-3
　　职业行为规范执行不认真 2以下
　　信息管理
　　10% 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10
　　收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9
　　收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7
　　收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5以下
　　合作精神
　　15% 与他人或部门沟通协调很有成效 15
　　与他人或部门合作有效 12-14
　　与他人或部门时有合作 7-11
　　与他人或部门很少合作 7以下
　　工作能力    20% 市场
　　了解与开发
　　10% 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10
　　对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9
　　对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7
　　对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 5以下
　　产品认识
　　10% 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10
　　对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9
　　对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7
　　对产品，材料及相关技术的掌握能应付 5以下
　　纪律性
　　10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10
　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9
　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6
　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下
　　备注：
　　关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
　　考核人签名  （副）总经理确认  考核日期
　　表格编号:FORM-GL009,A/0


　　普通职员考核表
　　（考核对象：办公室职员、文员）
　　岗位名称：                   姓名：               考核日期：
　　项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
　　工作任务
　　30% 能保质保量，提前完成任务 30
　　能保质保量，按时完成任务 25-29
　　在监督下能完成任务 15-25
　　在指导下，偶尔不能完成任务 15以下
　　工作能力20% 处理能力10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10
　　理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9
　　理解判断力一般，处理事务不常有错误 7
　　理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6
　　迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5以下
　　工作技能10% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10
　　有时在作业方法上有改进， 8-9
　　偶尔有改进建议，能完成任务 5-7
　　工作技能无改善，勉强能完成任务 5以下
　　工作协调
　　15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15
　　爱护团体，常协助别人 13-14
　　肯应他人要求帮助别人 10-12
　　仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9
　　精神散漫不肯与别人合作 7以下
　　责任感
　　15% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15
　　工作努力，能较好完成分内工作 13-14
　　有责任心，能自动自发 10-12
　　交付工作需要督促方能完成 7-9
　　敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7以下
　　工作勤惰
　　10% 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10
　　守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9
　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
　　借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6
　　时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5以下
　　工作质量
　　15% 无工作错误，并经常改善 15
　　无工作错误亦无改善建议 12-14
　　需在指导下才能做好工作质量 7-11
　　在指导下工作，仍有错误 7以下
　　纪律性
　　10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10
　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9
　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6
　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下
　　备注：
　　关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
　　考核人签名  （副）总经理确认  考核日期
　　表格编号:FORM-GL010,A/0


　　试用员工考核表
　　档案编号:
　　姓  名  工 号  部  门
　　岗位名称  入职日期  考核日期
　　员工自评
　　（来公司后在遵守公司规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算） 员工（签字）                日期：   年   月   日
　　主管领导
　　评  语 主管（签字）                日期：   年   月   日
　　试用期
　　考核成绩

　　(附上试用期工作总结作为参考) 考核项目 配分 得分 评    语
　　行为得分 35
　　出勤得分 15
　　业绩得分 50
　　总    分 100
　　总经理意见
　　考核结果: □合格,予以录用;    □暂未达到要求,考虑延长试用期;     □不合格,不予录用
　　备注:
　　试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩作为本次考核的基准.
　　表格编号:FORM-GL011,A

4. 谈谈如何进行绩效考核

5. 单位绩效考核 年度考核到底考核啥

单位的绩效考核、年度考核的内容多为以下内容：
业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；
计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；
能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；
部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。[1]

6. 目前企业如何进行绩效考核

1、绩效考核是合理配置人力资源的依据
　对于企业而言，虽然在本质与现代企业有一定区别，在人力资源管理的整体思路大同小异。对一个企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才，能力与职位匹配，就必须做到对每个员工的情况都了如指掌、只有"知人"，才能"善用".企业人力资源管理同样如此，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。通过绩效考核，可以使企业对每个员工的能力，技能，态度等方面有所了解，从而能够其安排到合理的职位、而且通过绩效考核，员工也会对自己的情况更加清楚，有利于其扬长避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。
2、绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据
　　　现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则，企业员工的薪酬亦如此。要做到效率与公平这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位，突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为死水一潭，;如果绩效考核不与员工的激励挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。
3、绩效考核是对员工奖惩的依据
　　绩效考核能够反映企业员工的各个方面，如：研发、实践等方面。如果业绩优秀，发展潜力大，可以给予晋升机会，薪水奖励;如果业绩不良，可能其能力，素质与现在的职位不匹配，可以降低岗位或重新竟聘岗位。企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差，工作态度差的员工给予一定的惩处。企业员工的绩效考核主要是针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核和评价。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。
4、客观公正、民主公开的原则
　　一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核员工公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩;考核的结果要公开。
5、分类考核原则
　　对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及辅助人员的考核标准应区分开来，要突出其岗位的特点。
6、注重实绩的原则
　　对员工的考核不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际工作情况和工作效果的状况。对一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的。
7、定量与定性相结合的原则
　　各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。
8、 对员工进行分类
　　由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
9、员工绩效考核的内容
　　对员工进行绩效考核时，要尽量量化指标，能量化的尽量量化，不能量化的要定性。主要从员工的资力、学历、水平、能力等方面。对不同类型的员工要对量化指标加权，比如：从事科研的员工，对其科研能力指标权重要大。对不同类型的人员考核要区分开来，对管理人员的考核，在制定标准时，要明确具体，不同职务、不同层次的岗位的人员在工作业绩方面应有不同的要求。管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。
10、.绩效考核结果的应用
　　根据企业员工的工作特点和岗位性质的不同，不同类别，不同层次岗位的员工绩效考核指标的权重可视情况而定。考核的等级各企业可根据实际情况进行分类。分类时可以按照分数划分，也可以划分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级。为鼓励员工积极进取、企业可根据自己的实际情况，对考核结果采用不同的分布方法，对一定比例的员工员工应给予晋升或其他奖励。
11、认真做好职务分析
　　考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
12、制定客观科学的考核标准
　　考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
13、对考核者进行相关的培训
　　对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。

7. 如何进行绩效考核

8. 如何制定有效的绩效考核

制定有效的绩效考核方法如下：  
1、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。


2、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。
3、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 

4、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。