如何避免绩效管理中的误区
2024-05-20 20:46
1. 如何避免绩效管理中的误区
要认识和避免的四个误区如下： 1、绩效管理就是绩效考核； 2、绩效管理是人力资源部的工作； 3、绩效的执行是员工的事情； 4、绩效管理就是考核KPI指标。 具体如下： 1、绩效管理就是绩效考核 很多企业谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎考核与指标的量化就是绩效管理的全部内容，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，绩效考核只是绩效管理中的一个环节而已。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。“PEAK绩效管理体系”认为，一个科学的成熟的绩效管理体系应当包括“绩效计划的制定（P）、绩效的执行（E）、绩效的评估（A）、以及绩效的持续改进（K）。绩效计划主要包括企业内部各层级业绩目标的设定和各层级业绩合同的签署；绩效执行主要强调管理者应当加强对员工绩效实施过程的监控、指导和帮助，以确保过程没有偏离既定的轨道；绩效评估包括年中评估和年终评估，不仅应旗帜鲜明地及时肯定和赞扬员工的成绩和贡献，还应帮助员工改善提升其不足之处。绩效持续改善不仅仅奖功罚过，还应将绩效结果和培训、晋升等加以有效链接，以更好地帮助下属在来年茁壮成长。 2、绩效管理是人力资源部的工作 很多企业的高管都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。对于绩效管理这项系统性的工程而言，单靠人力资源部是无法承受其责任之重的。纵观任何一个绩效管理成功实施的企业，实际上都是公司高管、直线经理、人力资源部以及员工各司其职、相互配合的典范。 3、绩效的执行是员工的事情 很多直线经理往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对员工绩效进行考核。实际上，员工在绩效管理过程中不应当孤独地上演“独角戏”，他们个人绩效目标的实现需要员工及其直线经理双方的共同努力。因此，直线经理和员工首先应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，在整个绩效管理的全过程中保持密切的沟通，唯有如此，直线经理才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为“事后诸葛亮”。其次，直线经理应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的“保健医生”，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对性的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析，修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。 4、绩效管理就是考核KPI指标 很多企业在实施绩效管理过程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花费在了如何寻找、设置和分解KPI（关键业绩指标）上面。实际上，这是一种“以偏概全”思想和行为的体现。无论是对组织（业务板块或者职能部门）还是对员工的业绩考核，仅仅依据KPI都是不完全的。一般而言，对于业务板块和职能部门的考核，应当涵盖KPI和工作任务指标（Goal Setting），工作任务指标由公司或者业务板块或者职能部门的年度工作重点衍生而出。前者侧重定量考核，后者侧重定性考核。而对于员工的考核，除了上述所讲的KPI和工作任务指标之外，有的还包括能力素质指标（Competence Model），也就是基于企业战略规划要求的组织核心能力所派生出来的种种能力指标。
2. 导致绩效管理失败的8大因素是什么？
1、认识不深入，理解不够透彻
出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。
想当然是根本症结所在。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了，实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。
2、误解绩效考核与绩效管理的关系
管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。
很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。
这应该是企业绩效管理失败的一个重要原因所在。观念的理解上就产生了错误，更谈何提高员工、经理和企业的绩效?谈何企业的战略实施和经营计划的实现?管理的管理行为和管理手段没有改变，又怎么能带动员工的改变?如果绩效管理仅仅就是从“工作考评”、“民主评议”到绩效考评、绩效评估的简单改进?那么这种改进又有什么意义?
3、职责划分不清
另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。
这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。
4、企业高层的重视程度不够
这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业(称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情)。
而在许多的企业里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。
5. 后续监督与跟进不足。
成功的绩效管理需要长期的检查与监督实施效果，但大部分公司都无法做到。同时，需要不断更新绩效管理制度的不足。
3. 如何避免绩效管理中的误区
KPI（业绩考核指标）之目的 程晓华 2014-3-13 我打工的时候就在雇主那里做过很多KPI，也“被KPI”过，又是搞供应链管理的，管的部门、流程比较多，所以，跟KPI接触也就比较多。 这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC（Balanced Scorecard，平衡 记分卡）嘛，听说实施那个东西要花不少钱。 其实，我个人对KPI的理解是这样的： 首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。 见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。 其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款？现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极；在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言？这是一方面。 另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫 Key Process Indicator（关键过程指标），而不是我们通常所说的KeyPerformance （结果、业绩）Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质 - 监控过程，而不是为了监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD（及时交付率）达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板（公司老板、部门老板等）这个人的问题，因为老板是流程（设计、执行）的负责人，所谓Process Owner，员工只是流程的执行者，所谓Process Executive。 第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。 不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。 第三，没有一个KPI是完美的。 不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了？是感冒引起的还是其他问题造成的？你的其他指标是否正常？KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO（库存周转率）却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced（平衡化）。 第四：不能为了KPI而KPI。 既然没有任何KPI是完美的，那就不能为了KPI而KPI。上述那个著名的公司传说是被KPI搞死了，尽管说的有点过，但KPI管理可能在那个公司是个问题。但是KPI作为公司运行的指标，无论如何你还是要看的，这就如同人为什么需要定期体检是一个道理 –体检指标都正常的话，基本说明这个人是健康的，但是不是真的这个人就没毛病 ？个人心理上的毛病你检得出来吗？即使你检得出来，你是否检得起那么多指标？那是需要花钱、付出成本的。农民不体检，为什么还比城里人长寿？那是因为农民没有城里人那么多欲望，人家知足常乐，“闻鸡起床”，所以心理就比城里健康，自然也就长寿；而城里人则是“闻鸡起舞”，境界不一样，不能比也。 作者程晓华( John Cheng)，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师；15年制造业工作经验，5年咨询业经历。
4. 绩效管理失败的原因
1、认识不深入，理解不够透彻
出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。
想当然是根本症结所在。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了，实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。
2、误解绩效考核与绩效管理的关系
管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。
很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。
这应该是企业绩效管理失败的一个重要原因所在。观念的理解上就产生了错误，更谈何提高员工、经理和企业的绩效?谈何企业的战略实施和经营计划的实现?管理的管理行为和管理手段没有改变，又怎么能带动员工的改变?如果绩效管理仅仅就是从“工作考评”、“民主评议”到绩效考评、绩效评估的简单改进?那么这种改进又有什么意义?
3、职责划分不清
另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。
这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。
4、企业高层的重视程度不够
这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业(称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情)。
而在许多的企业里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。参考资料来源：绩效管理www.chinavigor.com
5. 绩效管理的常见问题和解决方法
导语：绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。通过不断总结长时间对绩效管理的实操经验，归纳出绩效管理大致存在的有一些问题。针对这些问题，提供几点解决方法，以期对大家有所帮助。
绩效管理的常见问题和解决方法 一、绩效管理存在的常见问题
概念不清晰
绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“**”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
定位不明确
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
观念难更新
当下，绩效管理的理论层出不穷。企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。
太追求完美
人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的.人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就。
指标难确定
指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。
标准难确定
绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。俗话说，跳起来摘桃子是定标准的形象比喻。
目标难量化
量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除主观性和随意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，量化便显得困难了。
不重视沟通
有的领导不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。
二、做好绩效管理的方法
绩效管理的目的就是让员工保持工作斗志，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈结合起来同时开展。
设定目标
在设定目标的时候，最重要的是要可检视，即确认能回答这个问题：“我如何得知已经成功了?”必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。还必须保证每一项任务甚至是每一个行动都是把员工、团队或整体组织推向同一个方向。员工需要了解自己的工作如何与组织目标相连接，自己该怎样做才能创造更高的价值。相关性很重要。“
为了保证相关性，企业要实施“倒推思维”模式。这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素融合在一起考虑。如若不然，人们很容易设定一个未来6个月后的目标，然后说：“时间还早着呢，我现在什么都不需要做。”倒推思维能帮助员工认识到，若想在/月/日实现一定目标，就必须在本周内完成X，Y，Z任务。通过倒推思维，员工能看到里程碑和行动步骤，但未必以月份为单位，也可以细化到周，甚至制定每日任务管理系统作为每日行动步骤。
提供反馈和支持
企业领导人若想保持员工的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教练、支持和资源，从而帮助员工实现所设定的目标。而若想达成上述目标，经理们需要养成提供频繁反馈的工作习惯。必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，必须擅长提供清晰的指导。同时，必须擅长与员工进行以解决问题为目标的对话。这类似于“你这么做了。你没有达成我们期望的结果。我们回顾一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找原因。现在情况如何?我们怎么改才能实现目标?”
此外，还有一个特别的反馈形式，即发展反馈。这是关于员工当前表现的对话。很多情况下，这种反馈的操作比较难，因为这是关于员工的发展，通常会涉及到员工行为、态度和信仰的问题。企业领导人要先获取员工的同意，然后再实施反馈。好消息是经理们可以提供几乎任何形式的反馈，只要他们不把主观判断和指责情绪放进去。关键是在实施反馈时，一定要认为员工的意愿是良好的，只要他们已经获得并可以支配足够的信息、技术和能力，每个人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到问题研究一下的办法
很多时候，领导人会陷入困境，连最有经验的领导人也会感到难以处理。在当前经济形势下，当领导人所在的行业发展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻处在良好的环境中。然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。对他们来说，还要处理一大堆的情感问题。
无论在哪种情况下，领导人都需要倒推着看，认清当前的情况。也不得不尽量多地尝试和借鉴过往的经验。大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老板。第一个因素是能否为员工设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来帮助员工保持工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。
6. 绩效管理的八大误区
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持第三、必要时对绩效计划进行调整5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
7. 谁该对绩效管理的失败负责
HR部门？直线管理者？还是企业老总？笔者以为，如果说到责任，这三这都有责任，绩效管理失败了，也许是老总的决策做错了，选择不合适的方案，导致了失败；也许是HR部门做错了，没有做好充分的宣传和动员，没有为直线管理提供足够的知识支持，没有对他们进行培训，使得他们不知道如何执行绩效管理政策；也许是直线管理者做错了，他们只是认为绩效管理其实是人力资源部的责任，与自己没有很大的关系，自己只是做好填表工作就可以了。说到责任，企业的各级管理都逃脱不了干系，都要负责任，但最该负责任的人是谁？不是HR经理，不是直线管理者，而是企业老总！理由是：绩效管理是企业的一把手工程！企业老总是这个工程的第一责任人，当然要承担主要责任！一直以来，在绩效管理这个问题上， HR经理都是被“冤枉”的，他们承受了许多职责范围之外的压力，被误以为是麻烦的制造者和无能的宣讲家。通常，绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。于是，一个反差极大的人力资源部的形象就展现在了我们的面前，一方面，人力资源非常忙碌，在绩效管理上花费了大量的时间和精力，一方面，人力资源部倍受指责，身陷困境。当企业决定实施绩效管理的时候，最忙碌的永远是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头直指人力资源部，老总指责HR经理作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦，当做检讨；直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和自己下属的关系，制造了对立的局面，当“被炸掉”；员工的怨言就更大，认为人力资源部搞的绩效考核是整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“魔掌”。为什么会出现这种局面，谁该对此负责毫无疑问，该对此负责的人是总经理，当面对责任的时候，总经理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是对面的HR经理。实际上，总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅，如果企业所采取的绩效管理策略失败了，该做检讨的人首先应该是总经理，其次才轮到HR经理。理由有三：一、 总经理应承担决策失误的责任企业对绩效管理的认识停留在绩效考核的阶段，认为它只是企业发放工资的依据，用到的时候才做，从而忽略了绩效管理的战略作用，没有把它与企业的战略目标很好地结合起来，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走形式，最终流于形式。这一连串失误的背后隐藏一个重要的原因，那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的辅助管理系统，而只是当作人事决策的手段来使用。这是决策的问题，应由总经理承担决策失误的责任。二、 总经理的支持力度不够 当企业决定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部提供支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。绩效管理作为一个系统的管理项目，在没有被广泛认识和理解之前，需要制造一定的声势，通过宣传、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业做绩效管理的决心和信心，让员工们正确认识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，需要总经理站出来，以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度，帮助HR经理做好宣传造势工作。遗憾的是，总经理更多地站在HR经理的背后，对HR经理做指示，把HR经理推到前台，由他们去完成造势工作。这显然是不够的。三、 总经理对绩效管理的过程缺乏控制 当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，“权利”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，HR经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经太晚。综上，笔者以为，应该对绩效管理的失败负主要责任的不是HR经理，而是企业老总，是企业老总的支持力度和时间投入决定了绩效管理的走向，如果企业老总只是做一些指示性的工作，而没有参与其中，那么直线管理者的执行力也将大打折扣，参与热情慢慢降低，最后变成应付，使绩效管理走入形式主义的怪圈。所以，企业老总在批评HR部门工作不力，没有把绩效管理工作搞的同时，也应该更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是没有给予HR部门足够的支持，是不是没有对直线管理者做更多要求，使得他们认为绩效管理工作可有可无？这才是企业老总在面对绩效管理实施不利的时候最该做的事情。核心提示：企业老总在决策绩效管理的时候，往往有一种急功近利的思想，就是希望把绩效管理中绩效考核这个环节做好，希望人力资源部能设计出好的考核表格，希望人力资源部能在必要的时候督促直线管理者做好考核打分工作，希望考核打分之后能把员工分工三六九等，把结果用到薪资分配上，这样的思维方式往往导致人力资源部在做方案的时候被动应付而不能充分表达主张，使得最后的方案成为一个妥协方案，成为企业老总需要的方案而不是企业需要的方案，这与企业老总给予HR部门的压力有关，也与企业老总对绩效管理的期望有关，所以，企业老总要承担决策失误的责任。企业老总经常会以工作忙为理由，拒绝参加与绩效管理有关的工作，他们的思想深处认为，那就是人力资源部的工作，只要人力资源部去做就好了，自己参加不参加无所谓，其实，直线管理者的眼睛一直是盯着老总的，在他们眼中，老总怎么说他们才会怎么做，而不是人力资源部，所以最后，人力资源部的工作安排都被一一应付掉了，而实际的工作却都没有做。由于企业老总参与的比较少，对绩效管理工作的了解很少，不知道企业实施的绩效管理体系中出了什么问题，更不知道该如何应对，这使得绩效管理的过程缺乏有效的监控，当最后发现不好的时候，已经很晚，或者无可挽回！
8. 企业绩效管理失败的原因
导语：企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。
1、绩效管理的组织
首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的`绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2、绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3、员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4、绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
最新文章
热门文章
推荐阅读